浅析房地产开发项目的成本管理

术语

成本——实施项目中所需用的花费

成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。

资源计划编制——确定执行项目活动所需资源的种类（人工、机具和材料）及数量。

成本估算——估算完成项目活动所需资源的成本。

成本预算——把成本估算分摊到项目的各个子项上。

成本控制——控制项目预算的变化。

成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏，地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。地产开发项目的成本管理都伴随着每一个开发商、每一个开发项目、项目开发的每一个阶段。然而，到现在为止，我们不论从媒体还是从日常管理中，听得最多的一个词——房地产开发项目的成本控制。

一、程项目成本管理的发展阶段

在计划经济时期，一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能，当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。在一个工程局或处落实一个工程后，工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处或科熟悉图纸，统计工程量；计划处或科根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。根据工程项目的总体完工时间要求，计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划，银行信贷计划。在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到监督和控制作用。

改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要是房地产开发项目工程建设阶段。当然，作为一个开发项目来说，工程成本80%以上就发生在这一阶段。正是由于这一原因，相当数量的开发商把成本控制的主要精力集中于本阶段。就是这种过分强调某一阶段成本，而轻视了其他阶段的有形成本（如物业管理成本）、无形成本（如社会效益、业主口碑），致使少量开发商失去一部分业主、失去一部分市场。

房地产开发项目，监理介入主要发生在项目建设阶段。从监理的角度，监理工作范围，主要是依据监理合同中业主委托的监理内容进行监理。实际上在相当一部分房地产开发项目工程建设实施中，监理是不管工程成本的，由建设方进行成本管理。建设方进行的成本管理，他的依据是造价咨询公司编制出来的工程造价。由于造价咨询公司相关人员未到工程所在地对第一手资料进行收集，编制出来的造价在执行过程中，总与现场的基本情况有出入，再加上材料市场价格波动，不确定因素增加，这就是在市场经济情况下的总包合同的一类风险。如果价格风险在承包商所能接受的范围内，工程建设质量、工期尚可保证，如果超过他所能承受的范围，承包商就会想出种种办法采取索赔形式或偷工减料或拖延工期等等形式，寻求补偿。另一种情况是建设方吃亏，承包商得到了他不应得到的利益，这也是业主的一种损失。

基于上述原因，就有必要改革现有管理模式，寻求一种新的管理方法。而现代项目的成本管理模式就能很好的解决这个问题。

二、房地产开发项目的现代成本管理

现代项目成本管理定义：用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。从上述定义可以看出，成本控制是现代项目成本管理的其中一个环节，从逻辑上讲，它在这个过程组中是最后一个控制、反馈过程。如果我们要使项目成本管理取得绩效，我们就不能忽视前三个过程的过程成果及其质量。

1、资源计划编制

它的输入是；工作分解结构、历史信息、范围说明、资源库描述、组织方针、活动历时估算。

工作分解结构（WBS）：项目的阶段可提交的一个或几个可交付成果，这个成果有质量特性和数量特性，如可行性研究报告是可行性研究阶段的一个可交付成果，这个成果的质量特性是报告的格式要符合房地产开发项目政府审查的格式要求，所含盖的内容与政府要求的内容一致，报告的相关资料、数据是调查得来的、真实的而非杜撰的，资料、数据分析的方法是科学的、合理的，得出的结论是经定性、定量分析的有说服力的，结论对后续工作如项目策划、定位有指导性意义，是真正的可行性研究报告而非可批性研究报告，数量特性是一份；再如地勘报告是地质勘察阶段的一个可交付成果，这个成果也有质量特性和数量特征，它的质量特征是在勘察报告中要准确地描述拟开发地快的地质状态（覆盖土厚度、岩层走向及相应力学特征），它的数量特征是钻孔深度和总进尺（米），抵制报告得出的结论必须能指导后续的施工图结构设计。工作分解结构（WBS）就类似于我们经常遇到的分部分项工程及统计相关工程量。只不过我们未将质量特性在统计工程量时考虑这一要素，而是分离在施工组织设计的质量专题里。

历史信息：开发商从已开发的项目中总结出来的经验和教训（文档化的）、从别的开发商或别的项目得到的相关信息、项目团队人员的相关知识（由于受主观影响，不是很可靠）。

范围说明：拟开发项目的项目论证、拟开发项目的产品（业态、规模）、项目目标（质量、进度、成本、范围管理等）。

资源库描述：能为本项目提供咨询服务的可行性研究单位、开发产品的策划单位。项目所在地的资源状况，当地的地材水泥、砂石、钢材等储量、运距、单价、质量状况，能承担本项目的施工队伍状况、施工机械状况等。

组织方针：开发商对拟开发项目在可行性研究、项目策划、营销等是自己组织实施还是委托给具有相应资格的咨询服务部单位；在建设实施过程中是自建还是承包给相应资质的承包商；在材料供应上是采取甲供料还是乙供等。

活动历时估算：完成可交付成果所需要的时间，如可行性研究需2个月，产品策划需3个月、地质勘察需2个月和相应完成时段等。

上述这些都属于成本管理中资源计划编制的输入。怎样才能由上述输入变为输出呢？现代项目管理提出了相应的解决办法，其办法是：组织相应专家确定，也就是我们在计划经济时代所采取的工料分析，分析出开发项目每一阶段所需用的人工、材料和机械设备。同时要考虑备选方案以保证供应。

资源计划编制的输出：资源需求计划 资源需求计划这实际上就是我们在20多年前在承接新工程后，在新工程开始时，计划处或科提出的三大计划即材料需用计划、劳动力（包括脑力劳动者）需用计划、机械设备需用计划。只不过当时作出的计划与工程的其他目标没有挂钩，这就形成了内部沟通不畅。而现代项目管理主张从工程一开始就将项目团队所有资源进行整合，在提材料需求计划时，就将质量目标、进度目标和项目产品目标贯穿其中，这就为实现目标创造了条件。

2、成本估算

它的输入是：工作分解结构（WBS）、资源需求、资源单价、活动历时估算、帐目表。

工作分解结构（WBS）：前面已作了介绍。

资源需求：就是资源计划编制的输出，包括人力、材料、设备三大需求，关键的是这三大需求要与工作分解结构可交付成果相对应。

资源单价：就是项目开发所需各种资源的当地单位价格。如钢材X元/吨，人工X元/天，可行性研究报告XX万元/个，等。

活动历时估算：完成一项可交付成果需要有哪些活动，每项活动历时是多长。要专门按可交付成果进行活动定义、活动排序、活动历时估算。

历史信息：前面已作介绍。

帐目表：对帐目成本进行分类（如人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统。它基于开发商的会计科目表。

有了上述基本资料，根据房地产开发项目所处的不同阶段，分别使用不同的方法进行估算。如项目在可行性研究阶段，则采用类似估算法；在规划方案设计阶段、策划定位阶段则采用参数模型法；在施工图阶段则采用字下而上估算法。由于估算所处的阶段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的时间耗费。这根据工程进展的需要所决定。

根据上述估算结果，可以得出成本管理计划、详细依据、成本估算。

成本管理计划：房地产开发项目从可行性阶段的→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，其项目定义是一个渐进明细的过程，因此开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。

详细依据：在作开发项目估算时所用的假设和假定，假设和假定的理解就是我们传统的编制工程预算、进度计划经常写的编制说明或编制依据。

成本估算：完成开发项目诸活动需要资源可能成本的定量估算。随着项目定义的不断明细、在市场经济条件下资源价格的变化，其估算是一个动态的。

3、成本预算

成本预算的输入是：成本估算、工作分解结构（WBS）、项目进度计划。

成本估算：前面已作介绍。

工作分解结构（WBS）：房地产开发项目各阶段可交付成果，这里所用的WBS与估算所用的WBS是一致的。这里需要强调的是，不论估算还是预算，开发项目各阶段可交付成果的本质是一致的，并不因为项目在其生命周期中所处的阶段不同，其成果在不断变化。在现实的房地产开发项目中，这种情况屡屡发生，如在可行性研究中，定义某地块做中档住宅开发，在策划定位阶段定义为传统风格高档别墅，在规划方案设计时又作成异域风情特色的社区。本人并不认为这种不断改变可交付成果是一种进步，实际上是一种瞎折腾。造成这种情况是开发商寻找作可行性研究的人不合格、或开发商组织前期工作的人水平太低自己心中无数。像这种不断变换项目可交付成果，成本就无法预算。

项目进度计划：按开发项目的开发节奏，按可交付成果的时间节点编制出来的进度计划安排。

根据上述输入，再利用成本估算的类比法、参数模型法、自下而上估算法和计算机模型等工具和技术编制成本预算。

成本预算：就是将成本估算分配在各项工作上，它同时与进度计划相匹配，从而形成形成成本基准计划。成本基准计划通过一定的程序批准，如有变更必须通过成本变更控制系统进行间歇式的变更。这就保证了成本基准计划的严肃性。以此基准计划对后来开发项目在实施过程中的实际成本和计划成本进行比较，从而可以检测项目的成本绩效和进度绩效。

4、成本控制

它的输入是：成本基准计划、绩效报告、变更申请、成本管理计划。

成本基准计划：前面已作了介绍。

绩效报告：开发项目在实际进行开发运作过程中，随时掌握的实际情况而编写的状态报告、进度报告和发展趋势。

变更申请：导致项目成本变化的因素很多，开发范围发生变更（增大或缩小），必须引起成本的变化；时间的巨大调整，会引起成本的变化；项目出现重大事故会引起成本的变化；关键人员调整会引起成本变化等。这些成本变化必须通过一定程序对项目估算和项目预算进行调整。成本的变化必须通过书面形式来完成。

成本管理计划：前面已作介绍。

对上述引起成本变化，首先必须通过一定的程序对变更申请进行处理，核实变更的合理性，核实的过程就是绩效测量。测量结果确实需要变更，那么还要重新补充编制成本估算，其编制的方法可以按常规计算或用计算机辅助工具。

经过上述过程，我们会得出修订后的成本估算和更新的预算。在开发项目执行过程中，根据已花费的实际成本，根据项目的绩效报告，可以预测项目到完成究竟需要多少成本，这样作出开发项目的完工估算。

在项目实施过程中，对发生成本变更的原因要深入分析，不能被动的变更成本，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，要主动的采取纠正措施，或调整范围或改变资源条件或重新协调进度、成本、质量的三者关系。

我们作房地产开发，要不断总结经验教训。经验对于房产商是一个宝贵财富，但教训对于房地产开发项目来说更为珍贵，温故而知新，只有在不断总结中才能壮大发展。